Wyobraźmy sobie, że otwieramy hotel na nieznanym nam rynku. Nie mamy danych historycznych, raportów STR i innych punktów odniesienia mówiących o tym jak „zachowuje się” popyt w tej destynacji. Jedno z wielu zadań procesu preopeningowego, to opracowanie polityki cenowej: należy ustalić, jakie stawki będą obowiązywały w poszczególnych okresach roku. Pricing hotelu, to oczywiście nie tylko ceny publikowane, ale także stawki dla innych segmentów (np. pakietowe, promocyjne, grupowe czy korporacyjne). Wszystkie one rządzą się swoimi prawami, a między nimi mogą występować pewne zależności. Polityka cenowa to także restrykcje przypisane stawkom, decyzje dotyczące kanałów dystrybucji i branie pod uwagę związanych z nimi szans, jak i kosztów. Tematyka jest złożona, a dziś chcieliśmy się zająć wątkiem poświęconym budowaniu strategii cen publikowanych w oparciu o analizę konkurencji.

Jeżeli ktoś niewiele wie o tworzeniu zasad dla cen publikowanych, może oczywiście spróbować zrobić to „po swojemu”– co, przyznajmy, w rodzimym hotelarstwie dość często się zdarza. Będzie jednak wówczas narażony na popełnienie błędów i powinien liczyć się z daleko idącym brakiem efektywności swoich działań. Podobno wiele osób samodzielnie wykańcza zakupione od dewelopera mieszkanie i jest zadowolona; możliwe, że ktoś, kto nigdy nie kładł kafelków, zrobi to za pierwszym razem całkiem poprawnie. Jednak inwestycja w hotel to ogromne przedsięwzięcie, w którym budżet liczy się w milionach, warto więc wziąć pod uwagę pewne zasady i nie pozostawiać niczego przypadkowi czy intuicji.

Opracowując cenę dla produktu w większości branż, jego oferent powinien  wiedzieć o nim „wszystko”, a także posiadać znajomość oferty konkurencyjnej. Nie inaczej jest z hotelem. Warto abyśmy byli świadomi atutów naszego obiektu (np. największy basen w okolicy, albo świetny widok na morze/góry/jezioro, dogodne skomunikowanie z ważnymi punktami miasta), jak również mieć wiedzę o jego brakach i potencjalnych „punktach zapalnych” (np. za mało wind w hotelu, niewystarczająco duży parking, niedoświadczona kadra itd.). Chcemy wiedzieć, w czym górujemy nad konkurencją, a w jakich aspektach ona nas przewyższa. Warto ująć te zależność w cyfrach i wyciągnąć wnioski, na których opierać się będzie nasza polityka cenowa.

Poświęćmy trochę czasu, aby poznać obiekty hotelowe w okolicy – po to, aby mieć świadomość ich specyfiki i wartości, ponieważ to do nich będą porównywać nasz obiekt potencjalni goście. Można umówić się na „sightseeing”, porozmawiać z kierownikiem recepcji czy dyrektorem, może tam zjeść śniadanie czy obiad, wysłać anonimowego maila z prośbą o ofertę. To wszystko wiele nam powie o konkurentach. Następnie należy te spostrzeżenia „zważyć” i zastanowić się, kto jest konkurentem pierwszego rzędu, a kto nie stanowi bezpośredniego „zagrożenia”; ustalić w jakiej relacji do poszczególnych obiektów mamy pozycjonować własne ceny publikowane. Ten proces, zwany analizą siły konkurencyjności opisujemy poniżej.

Będziemy musieli wejść na chwilę w buty naszego potencjalnego gościa. Pamiętajmy, że jest on coraz bardziej świadomy wyboru i ma dostęp do ogromnego zasobu informacji. Może zajrzeć do serwisów i porównywarek cenowych, obejrzeć zdjęcia i opisy, przeczytać opinie. Relatywnie szybko może wyrobić sobie zdanie i podjąć decyzję, zestawiając nasz hotel z innymi. Co ważne, z każdym kolejnym rokiem dzięki dużej wiedzy, klienci są coraz bardziej wymagający. Dlatego nasza ocena własnych zalet i wad musi być obiektywna, nie ma sensu „czarować” samych siebie. Podkreślamy, że analiza swoich atutów i słabości, to moment, w którym musimy bez „napinania muskułów” odpowiedzieć sobie, jak wyglądamy na tle konkurencji.

Czy powinniśmy analizować wszystkie obiekty na rynku? Oczywiście, że nie. Nikt nie ma na to czasu, poza tym byłoby to merytorycznie bezzasadne. Skupmy się na konkurencji pierwszego stopnia, czyli tych obiektach, z którymi będziemy walczyć. Grupę tę potocznie nazywa się compsetem (ang. competitive set). To zbiór hoteli stanowiących podstawową konkurencję naszego hotelu (obiekty podobne między innymi pod względem: standardu, lokalizacji, wielkości, obsługiwanych segmentów gości itd.). Compset to te hotele, które alternatywnie może rozważać nasz potencjalny gość. Optymalna wielkość compsetu to kwestia dyskusyjna, ale jeśli ktoś zdecyduje się analizować 16 hoteli, to może mieć kłopot z ogarnięciem danych i wyciągnięciem wniosków. Nasza rekomendacja: wybierz 5-10 hoteli, których działania chcesz śledzić.

Taka analiza zwiększa świadomość managera hotelu i daje wskazania użyteczne później w budowie polityki cenowej oraz realizacji strategii, ponieważ dostarcza:

• argumentów potrzebnych do podjęcia decyzji o zasadach pozycjonowania (czy chcemy być liderem rynku, lub być innej pozycji)
• merytorycznych podstaw do ustalenia, którzy konkurenci na rynku najbardziej nam zagrażają
• przesłanek do decyzji inwestycyjnych (np. zbudowanie kids corner, branding hotelu) lub innych (np. nowe metody dystrybucji, dodatkowe szkolenia personelu itd.).

Analizę siły konkurencyjności zaczynamy od zdefiniowania prawidłowych kryteriów, według których mogą dokonywać oceny nasi potencjalni goście. Podobnie jak przeciętny konsument kupujący jakiś sprzęt AGD typu odkurzacz, chce dokonać porównania oferty rynkowej, nie tylko pod względem cen, ale także innych aspektów (na przykład: moc pracy, wielkość pojemnika, rozmiar, waga, możliwość regulacji mocy, głośność, design, zasięg, akcesoria dodatkowe itd.) – podobnie gość rozważający skorzystanie z usługi hotelowej, może ją na podstawie dostępnych informacji ocenić pod kilkoma względami, a następnie uznać, czy spełnia ona jego oczekiwania czy raczej nie.

Kryteriów oceny może być wiele (sugerowana lista poniżej), natomiast w niektórych obiektach część z nich może nie mieć zastosowania. Na przykład dla hotelu wypoczynkowego położonego nad jeziorem kryterium „oferta dla segmentu corpo” nie będzie miało większego znaczenia. I odwrotnie, hotel biznesowy położony w przemysłowym mieście prawdopodobnie nie będzie zainteresowany porównywaniem jakości swojej oferty dla rodzin, ponieważ ten segment rynku to nie jego target. Natomiast część kryteriów – jak choćby standard, wiek produktu, lokalizacja, wyposażenie pokoju, poziom opinii na portalach OTA czy jakość obsługi, pozostaje uniwersalna. Są to te kwestie, które teoretycznie dla każdego gościa mają znaczenie i mogą determinować jego wybór.

Poniżej podajemy listę kryteriów, które warto wziąć pod uwagę:

• lokalizacja
• standard
• infrastruktura (np. parking, basen, sale konferencyjne)
• przynależność do sieci / siła marki
• poziom opinii (spisujemy z portalu lub wyciągamy średnią z kilku)
• wiek produktu (im mniejszy, tym wyższa ocena)
• wyposażenie pokoju
• atrakcje dodatkowe
• dostępne programy lojalnościowe
• oferta dla rodzin
• oferta dla biznesu
• jakość obsługi

Jak w praktyce przeprowadzamy powyższą analizę? Najpierw odrzucamy te kryteria, które nie powinny dotyczyć oceny naszego hotelu i compsetu. Następnie, musimy uszeregować kryteria od najważniejszego do najmniej istotnego. Ten krok wcale nie jest taki prosty i może wymagać zastanowienia. Można spierać się czy większe znaczenie ma jakość obsługi czy wyposażenie pokoju. Zalecamy, aby wybór kryteriów poprzedzić debatą managerów wewnątrz hotelu, ponieważ wymiana punktów widzenia pomoże w tym, aby osiągnąć obiektywne i wyważone zasady.

Następnie powinniśmy nadać każdemu z kryteriów jego indywidualną wagę. Jeżeli kryteriów wybraliśmy na przykład 8, to nadajemy im wagę od 8 (najważniejsze) do 1 (najmniej istotne). Przykład poniżej.

Teraz czas na moment esencjonalny w omawianym procesie, czyli dokonanie oceny. Hotele konkurencyjne (oraz  nasz) oceniamy w skali 1-10 dla każdego kryterium. Dla uzyskania większego obiektywizmu naszej analizy dajemy taką „ankietę” do wypełnienia większej grupie osób. Sugerujemy zatem, aby byli to: dyrektor hotelu, zastępca, kierownicy poszczególnych działów hotelu i ich zastępcy. Razem powinno to dać nam około 10-12 ankiet.

Dzięki temu, że oceny dokonywało kilka lub kilkanaście osób, efekt analizy jest bardziej miarodajny. Nie bez znaczenia jest fakt, że to nasza kadra kierownicza – zakładamy bowiem, iż osoby te dobrze znają ofertę rynku (być może część z nich nawet pracowała wcześniej w hotelach konkurencji). Krótko mówiąc staramy się dążyć do osiągnięcia racjonalnej, wyważonej i rzeczowej oceny sytuacji. Gdyby tabelkę wypełniała tylko jedna osoba, i to nie znająca rynku, ocena byłaby mocno jednostronna, a efekt pracy bezużyteczny.  Przykład wypełnionej tabeli poniżej.

Kolejny krok, który trzeba wykonać dla każdej z zebranych ankiet, to przemnożenie ocen nadanych poszczególnym kryteriom przez ich wagę. Rezultatem jest indywidualna punktacja dla każdego hotelu. Zebrane ankiety wklejamy jedna pod drugą w excelu i na koniec – za pomocą formuły -wyciągniemy medianę ze wszystkich ocen. Efekt pracy przedstawiamy na poniższym przykładzie, gdzie analizowaliśmy łącznie 10 hoteli według 8 kryteriów.

Dla łatwiejszego zobrazowania sytuacji warto umieścić informacje dotyczące sumy punktacji zrealizowanej przez każdy hotel, w formie graficznej:

Widzimy, że z całej ocenianej grupy, suma punktacji niektórych hoteli znacząco odbiega od naszego wyniku (zarówno in minus, jak i in plus). Te hotele wyeliminujemy z analizowanego zbioru. Pozostałe obiekty, to te, które uznajemy za konkurencję pierwszego stopnia, czyli de facto wybraliśmy właśnie swój compset. Obliczenia, których dokonaliśmy, mają pomóc nam w podjęciu tej decyzji, dostarczyć uzasadnienia dla naszego wyboru.

Podkreślamy jednak, że kierowanie się wyłącznie „matematyką”, może być niewystarczające. Oto przykład wyjątku: być może z obliczeń wyszło nam, że hotel 2 ma zbyt odległą punktację od naszej, więc prawdopodobnie nie powinniśmy brać go pod uwagę i uwzględniać w compsecie. Jednak w naszym teoretycznym scenariuszu, obiekt ten to konkurent „z drugiej strony ulicy”, odległy dosłownie o 100 metrów. Rozsądne wydaje się wówczas, aby arbitralną decyzją (nie wynikającą bezpośrednio z obliczeń) uznać, że pozostawiamy go w compsecie.

W naszym przykładzie decydujemy się odrzucić hotele 3, 5 oraz 6. Tym samym, naszą konkurencją pierwszego stopnia zostają hotele: 1, 2, 4, 7, 8, 9. Teraz należy ustalić nasze docelowe pozycjonowanie względem konkurencji. Innymi słowy chcemy określić, czy mamy być drożsi, czy tańsi, o ile, oraz czy ta różnica ma się zmieniać w zależności od okresu tygodnia (midweek/weekend) i sezonów. W tym celu warto najpierw sprawdzić jakie ceny stosują nasi konkurenci.

Za pomocą narzędzia rate shopper, wygenerujmy stawki compsetu. Modelowo analizę ich stawek przeprowadzamy dla dłuższych okresów, najlepiej w podziale na sezony. W naszym przykładzie proponujemy skupić się na okresie posezonu (listopad-marzec) i przeanalizować zmiany w wysokości stosowanej stawki zwrotnej (FLEX). Po wygenerowaniu danych z rate shoppera otrzymujemy tabelę z cenami. Dla bardziej wygodnej interpretacji tak dużej ilości danych, posłużymy się wykresem, ponieważ wizualna prezentacja szybciej pozwala osiągnąć wnioski. W naszym układzie graficznym ruchy cenowe konkurencji prezentują się następująco:

Powyższe pokazuje nie tylko w jakim przedziale porusza się nasz compset, ale także jakie stawki mają największą częstotliwość użycia. Widzimy, który hotel stosuje dużą rozpiętość cen (Hotel 7), a który relatywnie mniejszą (Hotel 8).

Wróćmy do wcześniejszego przykładu. Mając wiedzę o konkurentach i o tym jak „grają”, trzeba ustalić zasady pozycjonowania naszego obiektu względem każdego z nich. Na tym etapie bierzemy pod uwagę całą wiedzę, jaką zebraliśmy w dotychczasowym procesie – siłę konkurencyjności, najważniejsze atuty uczestników gry, rozpiętość stosowanych cen.

W efekcie naszej analizy, ustalamy, że od hotelu numer 2 chcemy być drożsi od +20 do +80 złotych, przy czym w midweeku (gdy walczymy o tego samego klienta biznesowego) ta różnica to przedział od +20 do +50, natomiast w weekend, gdy walczymy o gości leisure’owych (a mamy nowszy produkt, lepsze wyposażenie pokoju i wyższą jakość obsługi) – ta różnica zamknie się w przedziale od +30 do +80.

Takie zasady ustalamy wobec każdego konkurenta. W efekcie powinniśmy uzyskać tabelę określającą przyjęte zależności, która może wyglądać następująco:

Podsumowując dotychczasowe działania:

• wybraliśmy hotele konkurencyjne, zespół kryteriów oraz wagi dla nich
• dokonaliśmy oceny każdego z hoteli
• w efekcie wyłoniliśmy compset
• sprawdziliśmy zakres ruchów cenowych compsetu
• ustaliliśmy zasady pozycjonowania

Wszystkie najbardziej istotne fakty zostały wyrażone w liczbach. Co istotne, zestawienie relacji jakości do ceny poszczególnych obiektów w compsecie można zobrazować graficznie, gdzie oś „X” przedstawia wyliczoną siłę jakości hoteli, natomiast oś „Y” ich cenę z wybranego okresu. Taka mapa percepcji jest częścią standardowego widoku Dashboard w systemie proRMS do zarządzania przychodami (przykładowy widok poniżej, wykres taki na nasz użytek nazywamy „competitiveness graph”.). System codziennie aktualizuje dane dotyczące cen i położenie hoteli na grafie. Krzywa pozwala szybko ocenić sytuację rynkową – pokazuje na przykład, który hotel mający relatywnie wysoką jakość, stosuje zbyt niskie ceny (jeżeli to nasz obiekt, interpretacja może oznaczać szansę na wdrożenie bardziej odważnej polityki cenowej). Podobny efekt warto odwzorować w excelu podczas naszego procesu budowie cennika.

Konkludując, w przeprowadzonym procesie uzyskaliśmy wytyczne, jak działać w zakresie pozycjonowania stawek publikowanych. Wyłonione wskazówki będą pomocne w codziennym cyklu ustawiania cen, choć nie zawsze będzie możliwe spełnienie wszystkich założeń (chyba, że uda się zaprząc do pomocy algorytm na bazie wskazówek obliczający jaka powinna być nasza cena). Powyżej opisane kroki to metoda oparta o analizę konkurencji. Jej zaletą jest to, że bierze pod uwagę czynniki zewnętrzne, dąży do obiektywizmu, bazuje na wielu kryteriach i punktach odniesienia, oraz – co istotne – stara się uwzględnić to, jak rynek może postrzegać nasz potencjalny gość. Drugim aspektem budowania pricingu – opartym sezonowości, trendach i biorącym pod uwagę stan obłożenia, zajmiemy się w innym artykule.